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企业组织结构  

2017-09-11 07:22:03|  分类: 企业运营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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怎样设计“ 组织结构图“

怎样看懂一个企业的组织结构图

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上,确定其活动条件,规定其活动范围,形成相对稳定的科学的管理体系。没有组织架构的企业将是一盘散沙,组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作,甚至导致企业经营的彻底失败。相反,适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量,使组织更好发挥协同效应,达到“1+1>2”的合理运营状态。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重;企业做出的决策低效甚至错误;组织部门设置臃肿;部门间责任划分不清,导致工作中互相推诿、互相掣肘;企业内耗严重,等等。要清除这些企业病,只有通过组织架构变革来实现。

企业组织架构四要素

职能结构,一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用,因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能,然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。

层次结构,即各管理层次的构成,也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。

部门结构,即各管理部门的构成,也就是组织在横向需要设置多少部门。

职权结构,即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

组织架构变革的影响因素

企业环境

环境越复杂多变,组织设计就越要强调适应性,加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级,加强部门间的协调与部门授权,减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性,这样才能使企业更具适应性。当经济环境相对稳定时,企业追求成本效益,往往规模大,组织架构复杂。在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付,组织内部的规章、程序和权力层级较为明显,组织的集权化程度明显增强。

企业战略

企业实行多元化战略,意味着企业的经营内容涉及到多方面业务,高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构,这种结构是相对松散的,具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下,各多元化业务之间联系相对较少,核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施,如事业部制。而单一经营战略或企业推行低成本战略时,就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率,这时企业可选择集权度较高的组织架构,如直线职能制,这样的组织架构通常具有更多的机械性。

企业规模

企业规模越大,需要协调与决策的事物将会不断增加,管理幅度就会越大。但是,管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此,企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。

企业业务种类

企业的各个业务联系越紧密,组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用,越不能采用分散的组织机构,这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言,业务相关程度越大,越要进行综合管理。如果企业业务之间联系不紧密,或业务之间的离散度很高,那么组织各部门或岗位之间的联系就越少,部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下,企业宜采用事业部制组织架构,给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时,可以分别对每一个业务采用不同的政策。

技术水平

有些企业技术力量较强,他们以技术创新和发展作为企业发展的根本,这时候组织机构关键是考虑技术发展问题,组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时,技术管理和利用就显得相当重要,技术管理成为企业组织机构设置的核心问题,成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂,组织架构垂直分工越复杂,这将导致组织的部门结构增加,从而也增加了企业横向协调的工作量。 

人力资源

人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中,对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时,其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工,管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所(例如家庭办公)、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。  

信息化建设

信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化,改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系,信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来,这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。

组织架构设计原则

在具体设计中,需要遵守以下八项原则:1、精干高效原则

2、科学幅度原则

3、责权利对等原则

4、集权分权原则

5、分工协作原则

6、任务导向原则

7、稳定适应原则

8、指挥统一原则

组织结构图

组织结构图是组织架构的直观反映,是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表,它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图,以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联,并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息,还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。

设计组织结构图的步骤

01

确定组织结构的类型

根据企业行业特色、规模、业务类型等首先确定是用什么结构,直线型、职能型、直线职能型、事业部类型、矩阵型、模拟分权型,国内大部分中小企业以直线职能型居多。建国初大型生产类企业以直线型为主,随时技术专家不断引进,分公司不断设立,模拟分权型逐步增多。稻盛和夫的阿米巴经营以模拟分权型为基础,各个阿米巴独立核算,产品在企业内部进行买卖,同时直线职能的非业务部门要提供各种支持。所以根据行业特色和业务要求首先确定一个核心的组织架构类型,各个部门或项目流转时可以采取多种类型配合的形式。例如:直线职能型下,再遇大型项目时,组建事业部的项目类型的项目组。

02

确定核心业务部门

以稻盛和夫的创建组织为例,不是按照惯例设定部门或者按照现有人员设定岗位,同类型公司要有财务、有人事、有前台、有行政、有商务、有经营管理,我们也一定要有,顺序不是来自于外部环境,而是根据企业内部的核心业务,以最小化为单位。首先要明确一个公司赖以生存的核心业务是什么?这个核心业务要由几个部门来完成。例如建筑施工行业,市场、设计、施工三个部门是缺一不可的核心部门,那么这三个部门一定保留。其他部门是否是辅助业务流程部门,要看这几个核心部门管理者能力是否划归管理还是单独成立。

03

确定业务流程

分析业务能力,以核心部门为基础展开,核算企业的经营规模,因为核心业务部门是直接带来产值的部门,如果其业务能力不足以支撑现在的庞大支出,那么就会出现两种情况,其一,业务部门人员能力不够,开拓市场能力不足;其二,企业经营管理成本太高,人员不高效或臃肿,对于企业来说,除了找到更优秀的人以外,第一个是外因,而第二个是内因,实际上洽洽是这个内因常常被忽视。所以要根据业务流程及业务能力来规划要有哪些部门,对于辅助型部门是否可以简化。

04

规划权限

前3点的设计都是以企业的规模和业务能力为基础的,第4点是要考虑现有岗位上的人的能力,来规划权限,我们经常会出现3个核心部门,如设计、市场、施工,而其中1或2个部门负责人业务能力强,其余的1个业务能力相对弱,那么在规划组织架构时,就会倾向性的给业务能力强的人更多的权限,使其负责的范围更广。这也是各个企业不同之处。权责利明确和因才设权是不冲突的,但前提是设计者要知道权责利在哪里,在结构中划给哪些人。

05

分级管理

在以上内部相对清晰的情况下,设计职系职等表,把高管、管理层、部门经理等划归出来,因为组织结构图上要比较清晰的看到同级部门、同级管理者。

06

细分业务部门及人员

第6步与第5步基本是同步的,主要是根据业务需求进行拆分部门同时核算拆分后的业务能力及成本预算。如销售部门 有的是按区域划分、有的是按照销售的阶段不同划分,但无论怎样划分,HR考虑的原则是业务价值和成本的对应,以及后期提成奖金的对应。如果业务价值不高,但中间涉及环节多,也就是要拿走提成奖金的人多,公司利润必然很少。这种情况就会出现,公司销售额越高,越不赚钱。

07

整合完成

在以上6点基础上,可以整合完成一幅组织架构图。在完成之后反复推敲,主要环节点为业流程是否通畅,没有边界疏漏问题及划归不清的问题,是否部门职能有重合,可以精简内容。

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